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La Suisse prépare un réseau de fret souterrain automatisé

La Suisse toujours à la pointe de la technologie. Après le projet utopique de Swiss Metro dans les années 90, le pays remet le couvert avec un autre projet sous terre : Cargo Sous Terrain. Et cette fois avec du concret, du moins au niveau juridique.

Cargo sous terrain est un système logistique complet, automatisé, flexible et durable qui permet le transport de palettes et de caisses pour paquets, articles individuels, produits en vrac ainsi que le stockage intermédiaire. Des tunnels relient des sites de production et des sites logistiques aux agglomérations. En ville, Cargo sous terrain distribue les marchandises en collaboration avec des partenaires, dans des véhicules écologiques. Il contribue également à l’évacuation des déchets.

 

Concrètement, il s’agirait de creuser un réseau de tunnels de six mètres de diamètre à 50 mètres sous la surface. Ils seraient équipés de trois voies. Les marchandises seraient placées dans des conteneurs ou sur des palettes transportés sur des véhicules automoteurs et sans conducteur circulant à 30 km/h.

Cette nouvelle infrastructure à marchandises, sous-terraine, complèterait et délesterait d’ici 10 ans le réseau de route et de rail suisse. Un premier tronçon pourrait relier dès 2030 la région d’Härkingen/Niederbipp à Zürich en Suisse centrale. Un réseau complet reliant les lacs de Constance et de Genève avec des liaisons allant vers Bâle et Lucerne serait prévu par la suite.

Ce projet fou, d’origine privée, regroupe des grands noms du commerce de détails suisse comme Migros, Coop, Manor et Denner, ainsi que CFF Cargo, Rhenus Logistics, Swisscom ou La Poste. Restait à trouver les financements nécessaires. Comme la collectivité est susceptible de retirer un avantage léger de cette entreprise sous terre, le Conseil Fédéral était disposé dès 2016 à préparer une loi spéciale qui permettrait d’avoir une base juridique uniforme pour la construction de l’ensemble du projet. Condition : alors que de 2013 à mars 2017, Cargo Sous Terrain était organisé en association de promotion, Berne exigeait que l’association soit transformée en une véritable société anonyme, ce qui fût fait en mars 2017.

Le processus législatif devait aussi inclure le soutien des cantons participants et la preuve du financement de la phase de permis de construire pour un montant de 100 millions de CHF. La composition large de l’association d’actionnaires témoigne du soutien du secteur, qui cofinance et fait progresser le contenu du projet. Comme auparavant, le CST est en contact étroit avec les cantons au cours de la première étape pour clarifier les questions relatives au projet suffisamment à l’avance avant la mise en œuvre prévue du système logistique global. Celles-ci concernent, par exemple, la connexion des hubs au réseau de transport existant et la coordination avec l’aménagement du territoire cantonal. Cet échange a lieu dans le cadre d’un groupe de travail réunissant la Conférence des directeurs de la construction, de la planification et de l’environnement (BPUK) et les bureaux de spécialistes compétents d’Argovie, de Berne, de Soleure et de Zurich.

Le Département fédéral des transports (l’OFT) a été très officiellement chargé d’élaborer une loi d’ici la fin de 2018. Plutôt optimiste, Cargo Sous Terrain (CST) prévoit une résolution parlementaire pour 2020, ce qui permettrait une phase d’approbation de la construction du premier tronçon entre Härkingen-Niederbipp et Zurich, qui ouvrirait en principe en 2030. Le coût total de cette première étape, comprenant toute l’infrastructure souterraine, les logiciels, les hubs et les véhicules souterrains et de surface (pour la logistique urbaine) est estimé à 3 milliards de CHF.

Les projets d’investissement de CST prévoient l’association de 55% des investisseurs suisses au consortium à la suite de la libération de tous les engagements en capital pour la phase de permis de construire. Aux actionnaires suisses se sont joints des investisseurs internationaux tels que le développeur Meridiam et le conglomérat Dagong en Chine, décidés à apporter leur savoir-faire dans le futur projet. La participation minoritaire de Dagong est une stratégie destinée à exporter la technologie suisse en Chine, ce qui peut paraître comme un pari risqué.

Avec l’ouverture progressive – et espérée -, à partir de 2030, le système logistique complet CST desservira environ 10 millions de personnes en Suisse à l’aide d’un réseau de 500 km de tunnels, 80 points d’accès pour les marchandises (hubs) et de la logistique urbaine à l’horizon 2045. « Nous sommes extrêmement heureux que le gouvernement fédéral ait décidé d’ouvrir la consultation pour une loi CST. Nous sommes d’autant plus motivés à poursuivre notre plan visant à doter la Suisse et ses centres urbains d’un système logistique global efficace et respectueux de l’environnement à l’ère numérique », a déclaré Peter Sutterlüti, président du conseil d’administration de CST.

La suite sera passionnante à suivre. Tout en restant les pieds sur terre. L’ancien Swiss Metro, également devenu une société anonyme en 1992, a été dissoute en 2009. Peut-on formuler davantage de succès à ce délirant projet de Cargo Sous Terrain ? Super blague ou réelle tentative d’innovation, l’avenir nous dira quoi…

 

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Chemin de fer : disruption ou simple innovation ?

L’innovation est un sujet récurrent. Elle n’est pas que digitale, elle est aussi organisationnelle, dans tous les secteurs d’activités, en économie, en industrie, en transport. L’économiste autrichien Joseph Schumpeter expliquait jadis que les grappes d’innovation sont à l’origine de cycles de croissance puis de dépression au cours duquel les innovations détruisent les entreprises dépassées. Ce phénomène ne guette-t-il pas les chemins de fer – industrie phare des 19ème et 20ème siècle -, face aux innovations transport de ces vingt dernières années ?

Pourquoi innover à tout prix ?

Notre désir d’innover proviendrait de notre besoin à vouloir toujours faire mieux par rapport à ce qui existe, ce que Schumpeter définit comme l’esprit entrepreneurial. Cette insatisfaction permanente n’est pas un « caprice d’enfant gâté consumériste », mais tient plutôt à la capacité de chacun à vouloir améliorer les choses, que ce soit en technique de pointe autant que dans l’horeca ou dans les sciences humaines. Que veut le « conso-acteur » d’aujourd’hui ? Les réponses apportées par les firmes sont parfois « disruptives ». Ainsi, Ryanair, par la conception originale de son business, et une certaine dose de facilités fiscales, est devenu le transporteur des « fauchés », lesquels ne trouvaient pas dans le service public un prix acceptable pour rejoindre leurs familles, leur campus ou leur lieu de vacances. Le rail était touché en plein cœur et son monopole vacillait.

Une question de définition

La définition de « disruption », terme très à la mode qu’il convient d’utiliser à bon escient, est un processus par lequel une entreprise de petite envergure aux ressources limitées est à même de rivaliser avec des compagnies dûment établies.  Les entreprises qui ont pu – grâce au courage politique du législateur – avoir la possibilité de faire du transport ferroviaire autrement, sont passées comme d’autres par trois étapes :

  • D’abord celle de l’analyse précise de l’ordre établi et les possibilités de « remise en cause du système » (corporatismes, protections diverses,…) ;
  • Ensuite par la définition d’une vision d’avenir de l’entreprise, à savoir le futur dans lequel elle souhaite s’inscrire et avec quel support financier ;
  • Enfin l’application concrète sur le terrain, de nature très diversifiée et qui n’est pas de facto une réponse numérique, mais souvent une combinaison de divers facteurs.

Ce processus profite davantage aux petites structures qui disposent de l’agilité nécessaire pour mener à bien leur projet. Les grandes compagnies historiques l’ont bien compris et certaines se sont accoquinées avec des start-ups quand il fallu rechercher des innovations qui sortaient du cadre cheminot, lequel n’est toujours pas adapté à l’agilité requise.

Le transport ferroviaire : toujours pas de vraie disruption

Concernant l’application sur le terrain ferroviaire, on parlera plutôt d’innovation incrémentale, plus rarement de disruption. On peut ainsi distinguer :

  • L’effet marginal d’une innovation proposée par les nouveaux entrants quand il ne s’agit que d’une amélioration de service et de prix (ce qui n’est déjà pas si mal en soi, et qui est même vécu comme « disruptif » par certains groupes politiques et corporatistes) ;
  • L’effet d’aubaine qui est win-win pour tout le monde ! D’une part pour les nouveaux entrants qui ont vite profité des nouvelles législations régionales (Allemagne, Suède, Pays-Bas,…). D’autre part pour les entreprises historiques qui ont brandit ce nouvel environnement institutionnel pour se débarrasser de certaines servitudes étatiques et recréer un nouvel organigramme (Autriche, Italie, Allemagne,…)

Trop souvent, les obstacles juridiques auxquels sont confrontées les nouveaux entrants avaient été créés par des entreprises qui comptent sur le gouvernement et les régulateurs pour être leur première ligne de défense. Cela a donc mené certains États européens à être politiquement plus « disruptifs » que d’autres. Ils ont adopté un ensemble législatif permettant l’innovation par la liberté d’accès des nouveaux entrants sur un réseau ferré qui reste de service public.

Les effets de l’innovation

Ce sont donc sur ces petites lignes et ces gares abandonnées que se sont positionnées de nouvelles entreprises de transport ferroviaire, en proposant un service plus approprié à un prix inférieur. Les innovations par rapport aux « historiques » ? Elles ont un accès différent au crédit et peuvent louer le matériel roulant de leur choix, évitant d’être « une variable » de politique générale et d’ajustement budgétaire. Elles sont maître du recrutement de leur personnel et n’engagent que les effectifs strictement nécessaires, à former ou déjà formé. Les conducteurs détachent eux-mêmes leurs wagons. Pour espérer renouveler leur contrat, ces entreprises agiles font preuve d’audace dans le service des trains, dans leur contrat avec les constructeurs, voire dans de nouvelles technologies (1). Dans l’intervalle, certaines législations nationales ont transféré la responsabilité du transport au niveau local (2), plus adapté à prendre des décisions et obtenir des horaires « favorables aux usagers / électeurs ». Tout cela est déjà « disruptif » par rapport à ce qui se faisait il y a vingt ans, mais il s’agit davantage d’innovations institutionnelles, certaines étant considérées comme « disruptives » par rapport à ce qui se faisait jusqu’à récemment.

Dans d’autres cas, l’innovation heurte la culture de l’entreprise historique et provoque d’abord le rejet puis le dédain. Ce fût le cas de la DB envers les nouveaux entrants régionaux en Allemagne. Aujourd’hui, ayant perdu un quart des omnibus, la DB ne rigole plus et présente une contre-offensive avec des offres… alignées sur ses concurrents !

Inversément, l’arrivée des nouveaux entrants a été parfois l’argument des grandes compagnies auprès du gouvernement pour reconstruire toute l’entreprise, dans le style holding. Au risque d’une « disruption sociale » qui a secoué la corporation cheminote. Les entreprises historiques ont alors commencé à filialiser certains secteurs, comme le fret ferroviaire, la gestion des grandes gares ou le trafic longue distance, parfois avec nouveau branding (Thalys, Lyria, Railjet,…). Avec succès. C’est ainsi que les ÖBB ont répondu au concurrent Westbahn ; ce fût le cas aussi entre Trenitalia et son concurrent NTV-Italo ; de même qu’entre l’entreprise publique suédoise SJ et son concurrent privé MTR.

L’expérience client, nouvelle religion

La connaissance du marché est probablement l’innovation la plus marquante aux chemins de fer. Elle n’a pu être affinée que par l’avènement du numérique. La transformation numérique permet en effet de collecter de précieuses données sur la productivité, la vitesse de livraison des fournisseurs, les flux des clients, les préférences des voyageurs. En partant de cette masse de données, on peut proposer une innovation se traduisant par un processus d’amélioration « servicielle », « expérientielle » ou « relationnelle ». Le nouveau capital du chemin de fer, c’est désormais le data et, partant, le service. Celui-ci remplace les revenus d’actifs à faible marge (le train et son infrastructure), par des revenus de services à forte marge (la vente de service par le numérique). L’expérience client est ainsi devenu la nouvelle religion dans le milieu du transport :

  • Les gares sont appelées à devenir davantage des lieux de vie plutôt que de simples lieux de passage. (3)
  • La facilité d’obtenir un billet pas trop cher est devenu une priorité : l’ère numérique lui ouvre des possibilités illimitées et s’accompagne aussi de facilités pour se faire rembourser (4)
  • Le voyage devient lui même un segment sur lequel se concentrent toutes les énergies. Le TGV Eurostar, aujourd’hui, fonde toute sa politique marketing sur le désir de rester « une référence en matière de trajets ferroviaires internationaux et de service client (…) Notre souhait est de faciliter la vie de nos clients; moins ils ont d’efforts à fournir, plus leur expérience est satisfaisante.»
  • Enfin, le chemin de fer est appelé à « sortir de ses terres », en proposant le plus possible un service porte-à-porte qui combine plusieurs technologies de transports. C’est grosso-modo l’implication du rail dans les Maas, le Mobility As A Service dont on parle tant ces derniers temps.

Disruption ou innovation ?

Tout dépend où on se situe. La corporation des cheminots vit cette transformation du rail comme une « disruption sociale », dans un secteur du rail trop habitué à vivoter dans une économie fermée et planifée. Pour d’autres, le rail n’a pas encore fait sa disruption technologique et n’accumule que des innovations incrémentales. Contraintes par des réglementations ou à l’origine de ces dernières, les grandes entreprises historiques doivent trouver de nouvelles manières d’innover, au risque d’être concurrencées par des jeunes pousses. La disruption peut pourtant être bénéfique à tous, à condition d’avoir une vision, un cap et un but.

Les 4.000 trains quotidiens en Belgique seront bientôt gérés par seulement 10 cabines de signalisation. Il n’est plus nécessaire d’avoir un cheminot à chaque kilomètre de voie. Des capteurs mesurent de nos jours l’usure des essieux des locomotives ou de la caténaire. Le TGV Ouigo français roule davantage et passe moins de temps en atelier. On passe de la maintenance systématique à la maintenance prédictive. Tout cela impacte sur le volume de l’emploi et justifie l’application d’un nouveau type de management, moins basé sur les rentes de situation et davantage sur la mobilité du personnel, plus formé et rajeuni. Chacun y verra une petite innovation ici, une véritable disruption là-bas.

Prenons l’exemple des navires transatlantiques de jadis. Devenus inutiles avec l’avènement de l’aviation, ce secteur s’est reconverti avec succès dès les années 70 dans le domaine de la croisière, proposant 100.000 fois plus d’emplois qu’il n’y en avait en 1950, malgré sa forte gourmandise en capital. Transformer le bateau en hôtel et visiter chaque jour une destination différente, ce fût clairement disruptif pour la profession du tourisme. C’est ce qu’on peut souhaiter à l’ensemble des chemins de fer, secteur par secteur, que ce soit pour les trains de nuit, les trains de fret ou d’autres trains à inventer pour demain.

 

(1) Keolis, un acteur français qui fait du train ailleurs

(2) Comment la Ruhr contrôle ses trains

(3) Les gares, plus qu’un lieu de passage

(4) OV-Chipkaart, la carte multi-transport hollandaise

 

 

 

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