Appel d’offre de 407 millions d’euros pour le catering de la Renfe

L’opérateur public espagnol Renfe a mis en appel d’offre son catering à bord de ses services grande ligne.

C’est l’un de ses plus importants contrats de services, comprenant la restauration, la cafétéria et l’assistance personnelle à bord des trains longue distance et à grande vitesse pour les cinq prochaines années, dont l’appel d’offre est paru dans le Boletín Oficial del Estado (BOE), d’une valeur estimée à 407,8 millions d’euros. Dans le cadre de cet appel d’offre, la Renfe sélectionnera donc la société qui servira ses passagers dès 2020, quand l’opérateur entrera en concurrence avec d’autres opérateurs sur les lignes AVE.

Depuis 2009, les services étaient fournis par le groupe italien Cremonini, puis furent repris par l’entreprise espagnole Ferrovial en 2013, une société qui appartient à Rafael del Pino, responsable aussi de la fourniture de certains services dans les gares. Cette société, actuellement en vente, fut entachée par des grèves relatives mauvaises conditions de travail et les salaires. L’actuel contrat courait depuis 2013 et fut encore renouvelé en 2017 pour deux ans, d’où l’expiration en cette fin d’année. Les clients de la Renfe avaient aussi formulé des plaintes en raison d’un service insuffisant et des prix élevés des produits de la cafétéria.

Le nouveau contrat sur appel d’offre est supérieur de 23% au contrat signé avec Ferrovial en 2013, un coût attendu de 81,5 millions d’euros par an contre 66 précédemment. Il est divisé en deux lots par répartition géographique, d’une durée de trois ans renouvelables pour cinq ans.

Le premier lot correspond à la gestion du nord-est (Madrid-Barcelone-Gérone), de la Méditerranée (de Port-Bou (Gérone) à Murcie), des transversaux (comme Barcelone-Vigo, entre autres) et des internationaux. Le lot 2 correspond aux directions sud, est et nord, avec un montant estimé à 147,5 millions d’euros (hors TVA) pour les trois premières années et à 208,4 millions d’euros (hors TVA) si c’est prolongé à cinq ans. La date limite de dépose des offres est fixée au 6 septembre, soit en fin de semaine.

Dans le concret, les services soumissionnés comprennent la logistique de transport pour la fourniture de l’ensemble des services du train, le service clientèle à bord, tel que la préparation, la fourniture et l’organisation des plateaux-repas servis à la place, l’exploitation de la cafétéria ainsi que du service de bar sur chariot. Y sont inclus aussi, la distribution de la presse, les services audio et vidéo, le système de sonorisation et d’informations aux voyageurs ainsi que le service de cabine dans les trains de nuit, là où ils existent encore (Madrid-Lisbonne, Lisbonne-Hendaye).

Avec l’attribution de ce contrat, la Renfe en a profité pour modifier le modèle de prestation de services à bord de ses trains AVE et de ses trains longue distance afin de répondre aux exigences des voyageurs avec des « services à des prix adaptés à leurs besoins ». Selon la Renfe, renouvellement entraînerait une réduction de 20% de ses dépenses annuelles pour le catering.

Par cet appel d’offre, la Renfe remet à plat son service et compte fermement devenir une référence du transport ferroviaire dans le cadre de la concurrence qui devrait probablement débuter en décembre 2020. On a donc clairement la preuve que la simple perspective de se faire challenger fait bouger les lignes et oblige le service public à aligner des services orientés clients, un message pas toujours bien compris jusqu’ici, en Espagne comme ailleurs.

Innovations

L’innovation est un sujet récurrent. Elles ne sont pas que digitales, elles sont aussi organisationnelles, dans tous les secteurs d’activités, en économie, en industrie, en transport. L’économiste autrichien Joseph Schumpeter expliquait jadis que les grappes d’innovation sont à l’origine de cycles de croissance puis de dépression au cours duquel les innovations détruisent les entreprises dépassées. Ce phénomène ne guette-t-il pas les chemins de fer – industrie phare des 19ème et 20ème siècle -, face aux innovations transport de ces vingt dernières années ?

Quatre secteurs peuvent être distingués au niveau de l’innovation :

  • l’innovation au niveau des matériaux
  • l’innovation concernant les nouvelles motorisations
  • l’innovation digitale concernant :

xxxxxx> le service client
xxxxxx> l’exploitation et entretien
xxxxxx> le véhicule autonome et la robotisation

  • l’innovation sociale (nouveau management,…)

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Energies-nouvelles-AlstomDemain, vers d’autres énergies
la grande question n’est pas tant l’énergie elle-même que son mode de production. C’est là qu’intervient le débat sur les énergies nouvelles de demain.


Intagrated_mobilitiesLes nouvelles mobilités
on passe d’une définition instrumentale de la mobilité (les transports) à une définition sociétale de la mobilité. L’individu moderne du XXIème siècle est un ‘homo mobilis’, réactif, souple et connecté en permanence. Il est insaisissable et peut changer de mode de transport quand cela lui semble pertinent.


Liens intéressants (pour la plupart en anglais)

Intelligent Transport

Smart Rail World

Chemin de fer : disruption ou simple innovation ?

01/01/2018 – Par Frédéric de Kemmeter – Signalisation ferroviaire et rédacteur freelance
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🟧 Nos brèves quotidiennes 🟧 Notre lexique ferroviaire

L’innovation est un sujet récurrent. Elle n’est pas que digitale, elle est aussi organisationnelle, dans tous les secteurs d’activités, en économie, en industrie, en transport. L’économiste autrichien Joseph Schumpeter expliquait jadis que les grappes d’innovation sont à l’origine de cycles de croissance puis de dépression au cours duquel les innovations détruisent les entreprises dépassées. Ce phénomène ne guette-t-il pas les chemins de fer – industrie phare des 19ème et 20ème siècle -, face aux innovations transport de ces vingt dernières années ?

Pourquoi innover à tout prix ?

Notre désir d’innover proviendrait de notre besoin à vouloir toujours faire mieux par rapport à ce qui existe, ce que Schumpeter définit comme l’esprit entrepreneurial. Cette insatisfaction permanente n’est pas un « caprice d’enfant gâté consumériste », mais tient plutôt à la capacité de chacun à vouloir améliorer les choses, que ce soit en technique de pointe autant que dans l’horeca ou dans les sciences humaines. Que veut le « conso-acteur » d’aujourd’hui ? Les réponses apportées par les firmes sont parfois « disruptives ». Ainsi, Ryanair, par la conception originale de son business, et une certaine dose de facilités fiscales, est devenu le transporteur des « fauchés », lesquels ne trouvaient pas dans le service public un prix acceptable pour rejoindre leurs familles, leur campus ou leur lieu de vacances. Le rail était touché en plein cœur et son monopole vacillait.

Une question de définition

La définition de « disruption », terme très à la mode qu’il convient d’utiliser à bon escient, est un processus par lequel une entreprise de petite envergure aux ressources limitées est à même de rivaliser avec des compagnies dûment établies.  Les entreprises qui ont pu – grâce au courage politique du législateur – avoir la possibilité de faire du transport ferroviaire autrement, sont passées comme d’autres par trois étapes :

  • D’abord celle de l’analyse précise de l’ordre établi et les possibilités de « remise en cause du système » (corporatismes, protections diverses,…) ;
  • Ensuite par la définition d’une vision d’avenir de l’entreprise, à savoir le futur dans lequel elle souhaite s’inscrire et avec quel support financier ;
  • Enfin l’application concrète sur le terrain, de nature très diversifiée et qui n’est pas de facto une réponse numérique, mais souvent une combinaison de divers facteurs.

Ce processus profite davantage aux petites structures qui disposent de l’agilité nécessaire pour mener à bien leur projet. Les grandes compagnies historiques l’ont bien compris et certaines se sont accoquinées avec des start-ups quand il fallu rechercher des innovations qui sortaient du cadre cheminot, lequel n’est toujours pas adapté à l’agilité requise.

Le transport ferroviaire : toujours pas de vraie disruption

Concernant l’application sur le terrain ferroviaire, on parlera plutôt d’innovation incrémentale, plus rarement de disruption. On peut ainsi distinguer :

  • L’effet marginal d’une innovation proposée par les nouveaux entrants quand il ne s’agit que d’une amélioration de service et de prix (ce qui n’est déjà pas si mal en soi, et qui est même vécu comme « disruptif » par certains groupes politiques et corporatistes) ;
  • L’effet d’aubaine qui est win-win pour tout le monde ! D’une part pour les nouveaux entrants qui ont vite profité des nouvelles législations régionales (Allemagne, Suède, Pays-Bas,…). D’autre part pour les entreprises historiques qui ont brandit ce nouvel environnement institutionnel pour se débarrasser de certaines servitudes étatiques et recréer un nouvel organigramme (Autriche, Italie, Allemagne,…)

Trop souvent, les obstacles juridiques auxquels sont confrontées les nouveaux entrants avaient été créés par des entreprises qui comptent sur le gouvernement et les régulateurs pour être leur première ligne de défense. Cela a donc mené certains États européens à être politiquement plus « disruptifs » que d’autres. Ils ont adopté un ensemble législatif permettant l’innovation par la liberté d’accès des nouveaux entrants sur un réseau ferré qui reste de service public.

Les effets de l’innovation

Ce sont donc sur ces petites lignes et ces gares abandonnées que se sont positionnées de nouvelles entreprises de transport ferroviaire, en proposant un service plus approprié à un prix inférieur. Les innovations par rapport aux « historiques » ? Elles ont un accès différent au crédit et peuvent louer le matériel roulant de leur choix, évitant d’être « une variable » de politique générale et d’ajustement budgétaire. Elles sont maître du recrutement de leur personnel et n’engagent que les effectifs strictement nécessaires, à former ou déjà formé. Les conducteurs détachent eux-mêmes leurs wagons. Pour espérer renouveler leur contrat, ces entreprises agiles font preuve d’audace dans le service des trains, dans leur contrat avec les constructeurs, voire dans de nouvelles technologies (1). Dans l’intervalle, certaines législations nationales ont transféré la responsabilité du transport au niveau local (2), plus adapté à prendre des décisions et obtenir des horaires « favorables aux usagers / électeurs ». Tout cela est déjà « disruptif » par rapport à ce qui se faisait il y a vingt ans, mais il s’agit davantage d’innovations institutionnelles, certaines étant considérées comme « disruptives » par rapport à ce qui se faisait jusqu’à récemment.

Dans d’autres cas, l’innovation heurte la culture de l’entreprise historique et provoque d’abord le rejet puis le dédain. Ce fût le cas de la DB envers les nouveaux entrants régionaux en Allemagne. Aujourd’hui, ayant perdu un quart des omnibus, la DB ne rigole plus et présente une contre-offensive avec des offres… alignées sur ses concurrents !

Inversément, l’arrivée des nouveaux entrants a été parfois l’argument des grandes compagnies auprès du gouvernement pour reconstruire toute l’entreprise, dans le style holding. Au risque d’une « disruption sociale » qui a secoué la corporation cheminote. Les entreprises historiques ont alors commencé à filialiser certains secteurs, comme le fret ferroviaire, la gestion des grandes gares ou le trafic longue distance, parfois avec nouveau branding (Thalys, Lyria, Railjet,…). Avec succès. C’est ainsi que les ÖBB ont répondu au concurrent Westbahn ; ce fût le cas aussi entre Trenitalia et son concurrent NTV-Italo ; de même qu’entre l’entreprise publique suédoise SJ et son concurrent privé MTR.

L’expérience client, nouvelle religion

La connaissance du marché est probablement l’innovation la plus marquante aux chemins de fer. Elle n’a pu être affinée que par l’avènement du numérique. La transformation numérique permet en effet de collecter de précieuses données sur la productivité, la vitesse de livraison des fournisseurs, les flux des clients, les préférences des voyageurs. En partant de cette masse de données, on peut proposer une innovation se traduisant par un processus d’amélioration « servicielle », « expérientielle » ou « relationnelle ». Le nouveau capital du chemin de fer, c’est désormais le data et, partant, le service. Celui-ci remplace les revenus d’actifs à faible marge (le train et son infrastructure), par des revenus de services à forte marge (la vente de service par le numérique). L’expérience client est ainsi devenu la nouvelle religion dans le milieu du transport :

  • Les gares sont appelées à devenir davantage des lieux de vie plutôt que de simples lieux de passage. (3)
  • La facilité d’obtenir un billet pas trop cher est devenu une priorité : l’ère numérique lui ouvre des possibilités illimitées et s’accompagne aussi de facilités pour se faire rembourser (4)
  • Le voyage devient lui même un segment sur lequel se concentrent toutes les énergies. Le TGV Eurostar, aujourd’hui, fonde toute sa politique marketing sur le désir de rester « une référence en matière de trajets ferroviaires internationaux et de service client (…) Notre souhait est de faciliter la vie de nos clients; moins ils ont d’efforts à fournir, plus leur expérience est satisfaisante.»
  • Enfin, le chemin de fer est appelé à « sortir de ses terres », en proposant le plus possible un service porte-à-porte qui combine plusieurs technologies de transports. C’est grosso-modo l’implication du rail dans les Maas, le Mobility As A Service dont on parle tant ces derniers temps.

Disruption ou innovation ?

Tout dépend où on se situe. La corporation des cheminots vit cette transformation du rail comme une « disruption sociale », dans un secteur du rail trop habitué à vivoter dans une économie fermée et planifée. Pour d’autres, le rail n’a pas encore fait sa disruption technologique et n’accumule que des innovations incrémentales. Contraintes par des réglementations ou à l’origine de ces dernières, les grandes entreprises historiques doivent trouver de nouvelles manières d’innover, au risque d’être concurrencées par des jeunes pousses. La disruption peut pourtant être bénéfique à tous, à condition d’avoir une vision, un cap et un but.

Les 4.000 trains quotidiens en Belgique seront bientôt gérés par seulement 10 cabines de signalisation. Il n’est plus nécessaire d’avoir un cheminot à chaque kilomètre de voie. Des capteurs mesurent de nos jours l’usure des essieux des locomotives ou de la caténaire. Le TGV Ouigo français roule davantage et passe moins de temps en atelier. On passe de la maintenance systématique à la maintenance prédictive. Tout cela impacte sur le volume de l’emploi et justifie l’application d’un nouveau type de management, moins basé sur les rentes de situation et davantage sur la mobilité du personnel, plus formé et rajeuni. Chacun y verra une petite innovation ici, une véritable disruption là-bas.

Prenons l’exemple des navires transatlantiques de jadis. Devenus inutiles avec l’avènement de l’aviation, ce secteur s’est reconverti avec succès dès les années 70 dans le domaine de la croisière, proposant 100.000 fois plus d’emplois qu’il n’y en avait en 1950, malgré sa forte gourmandise en capital. Transformer le bateau en hôtel et visiter chaque jour une destination différente, ce fût clairement disruptif pour la profession du tourisme. C’est ce qu’on peut souhaiter à l’ensemble des chemins de fer, secteur par secteur, que ce soit pour les trains de nuit, les trains de fret ou d’autres trains à inventer pour demain.

(1) Keolis, un acteur français qui fait du train ailleurs

(2) Comment la Ruhr contrôle ses trains

(3) Les gares, plus qu’un lieu de passage

(4) OV-Chipkaart, la carte multi-transport hollandaise

01/01/2018 – Par Frédéric de Kemmeter – Signalisation ferroviaire et rédacteur freelance
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